Фокус на дигиталната трансформација: Купувачот има главна улога

Дигиталната трансформација и напредокот во областа на интеграцијата на современите технологии мора да се гледаат од најмалку три перспективи – перспектива на купувач, процесите и на луѓето во компанијата. Тоа еволутивно, повеќегодишно патување би требало да се започне со ставање на купувачот во централна улога, прилагодување на постоечките процеси и модели на работење, но при тоа никако не смее да се заборави улогата на вработените и неопходната промена на свеста и пресврт во набљудувањето и разбирањето на дигиталната трансформација, која не е обично употребување на нови технологии, туку сосема нов принцип на работата и работењето.

Перспективата на купувачот е во фокусот на дигиталната трансформација. Oдговорот на прашањето „на кој начин можеме на купувачот да му дадеме подобра услуга со помош на технологијата?“ е централна точка и претставува почеток на дигиталното патување и ни помага да создадеме решение прилагодено на потребите на купувачот, што ќе му помогне да победи на натпреварот на пазарот. Секоја идеја, за која се размислува во таа смисла, мора да се води пред сè од тоа што е изворот на вредност за купувачот. Замката што мораме да ја избегнеме по секоја цена да не дозволиме поради модерните и примамливи технолошки решенија со сомнителна вредност за купувачот да отстапиме од вистинскиот пат.

ПРОЦЕСИТЕ БИ МОЖЕЛЕ ДА ГИ ГЛЕДАМЕ ВО КОНТЕКСТ на еволуција или револуција на начинот на кој на купувачот му ја обезбедуваме услугата, oдносно како промената на начинот на обезбедување на услугата се одразува на процесите кои се случуваат во компанијата. На пример, дали постоечките процеси ефикасно и ефективно го следат нашиот дигитален бизнис модел и кои промени се потребни за да може таквиот модел да го даде својот полн потенцијал во смисла на квалитет и достапност. Тука треба да разгледаме дали можеме, користејќи напредни технолошки решенија, уште повеќе да ги направиме нашите процеси поефикасни, како што е воведувањето на роботизирани процеси за автоматизација на едноставни мануелни процеси, или со автоматизација на цели сегменти на работењето (на пример, автоматизација на работењето во складиштата). Во зависност од одговорот, позитивен или негативен, самите процеси би биле целосно изменети или прилагодени на новиот деловен модел.

Улогата на луѓето во дигиталната трансформација е клучна за нејзиниот успех. Компаративните истражувања покажуваат дека оние компании кои се фокусираат само на улогата на технологијата и деловниот модел во дигиталната трансформација, имаат помалку од 30 проценти шанса за успешно завршување на трансформацијата, во смисла на постигнување на посакуваните резултати. Oсновната причина е што компаниите суштински не се менуваат, туку се менуваат луѓето во нив, и таа промена честопати е недоволно брза за да го поддрши технолошкиот аспект на дигиталната трансформација. Градењето на здрава основа во смисол на организациската култура е клучно за успешна дигитална трансформација и затоа секогаш мора да имаме предвид какви се нашите организациски вредности, колку тие ги поддржуваат промените и како ги мериме. Исто така, важните прашања на кои мораме да имаме одговор при влегувањето во трансформација се: како се рефлектира промената во начинот на работењето на управувањето со ефикасноста, како во промената на свеста на поединецот (mindset), на еволуирањето на вештините, но исто така и во организацијата на компанијата.

НА ДИГИТАЛНАТА ТРАНСФОРМАЦИЈА ТРЕБА ДА Ѝ ПРЕТХОДАТ СЕОПФАТНИ ПОДГОТОВКИ. За да бидеме подготвени да го почнеме тоа патување, неопходно е да дејствуваме во повеќе сегменти. Кога ѝ се претставуваат јасни вредности на организацијата, потребно е да се редефинира процесот на управувањето со ефективноста, за да се нагласи тоа што е навистина важно и за да се избегне растурањето на ресурсите на тоа што не носи суштинска вредност. Потоа, потребно е да се редефинира организациската култура, и посебен акцент да се стави на проактивниот пристап и на иновативноста како дел од нејзиниот DNK. Исто така, потребно е да се редизајнира процесот на регрутирање, а во понудата на тренинзи и обуки да се вклучат и модулите за развој на посакуваниот менталитет. Пример за добра практика може да биде и лансирање на алатите за колаборација и повратен одговор (feedback) врз основа на утврдениот лидерски модел (кој може да се даде или побара во секој момент), како и начинот на испраќање на јасна порака дека личниот разбор бара постојана работа и труд, и дека не е тема за која се дискутира еднаш годишно во рамките на формалниот процес на оценување на работната ефективност.

За да биде успешна, дигиталната трансформација секогаш мора да се сфати како приказна која, иако има почеток, нема конечен крај, туку само нови епизоди кои се рефлектираат во постојаното преиспитување на статусот кво (quo), барање нови решенија и подобрување на постојните процеси, без да се занемарат по која било цена луѓето, кои се клучните носители на овие процеси, како и нивното постојано дополнително образование.